當(dāng)有員工離開團(tuán)隊(duì)時(shí)，其他成員受到影響，離開的可能性就會(huì)增加。面對(duì)團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)的人員流失，管理者采取措施，保證團(tuán)隊(duì)的積極性和動(dòng)力是異常必要的。維持好的士氣也是強(qiáng)大領(lǐng)導(dǎo)力的一部分。以下六個(gè)策略可以幫助管理者在員工辭職時(shí)“穩(wěn)定軍心”。

打造確定性

社會(huì)心理學(xué)家、EY Americas Tal Goldhamer首席學(xué)習(xí)官海蒂·格蘭特（Heidi Grant）寫道，人類的大腦其實(shí)并不足以應(yīng)對(duì)工作和生活中的大量變化。商業(yè)局勢(shì)、客戶和員工期許、工作安排的不斷變化，以及疫情結(jié)束之日遙遙無期，讓生活中充滿了不確定性。這種不確定性讓大腦如驚弓之鳥，可能會(huì)導(dǎo)致員工動(dòng)力、合作能力、自我控制，以及整體狀態(tài)的下降，而團(tuán)隊(duì)的流失只會(huì)加劇這種狀態(tài)。

應(yīng)對(duì)這種局面，要盡可能地為團(tuán)隊(duì)成員創(chuàng)造確定性。如果你沒有離開公司的計(jì)劃，就明確說出來，“大家都知道，我并不打算離開公司。我會(huì)一直陪著大家?！?/p>

如果團(tuán)隊(duì)需要明確的公司策略，而你也不確定，那么你應(yīng)該告知團(tuán)隊(duì)自己尋找答案的計(jì)劃，以及何時(shí)能找到答案，并以此提供明確流程，而不只是說“相信我們很快就能找到答案”。

征求反饋意見，評(píng)估個(gè)人和集體能力

定期與團(tuán)隊(duì)成員溝通，了解他們正在做的工作，可以方便你了解如何重新平衡團(tuán)隊(duì)成員間的工作，以及隨時(shí)評(píng)估團(tuán)隊(duì)的整體能力。如果團(tuán)隊(duì)在接近或超負(fù)荷工作，且需要幫助，那么管理者可以邀請(qǐng)其他團(tuán)隊(duì)協(xié)助，并調(diào)整優(yōu)先事項(xiàng)。當(dāng)員工能夠參與創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，以及決定所從事工作的內(nèi)容時(shí)，他們會(huì)變得干勁十足，而且他們可能會(huì)提出令人驚喜的好主意。

借助團(tuán)隊(duì)成員的持續(xù)反饋，你可以更好地了解他們希望將哪些工作轉(zhuǎn)交出去，或希望停止做哪些事情，轉(zhuǎn)而抽出時(shí)間做更有價(jià)值的工作，釋放特定領(lǐng)域的潛力。反饋還會(huì)讓你更好地了解工作量，當(dāng)然，之后你可能需要因此調(diào)整對(duì)團(tuán)隊(duì)實(shí)際可完成工作量的預(yù)期。它還有助于你以團(tuán)隊(duì)目標(biāo)為基礎(chǔ)，更好地說服老板，為團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)取額外資源。

提升自主選擇權(quán)

和團(tuán)隊(duì)確認(rèn)共同目標(biāo)后，管理者需要允許團(tuán)隊(duì)自行決定如何、何時(shí)以及在何處完成工作。最近對(duì)5000名知識(shí)工作者的調(diào)查顯示，59%的員工認(rèn)為，靈活性比工資或其他福利更加重要。與確定性一樣，自主權(quán)也可以給大腦帶來威脅和獎(jiǎng)勵(lì)感。員工覺得自己有控制和選擇權(quán)時(shí)會(huì)更有動(dòng)力，狀態(tài)也更好。

除了給予靈活的工作安排外，管理者還要考慮允許團(tuán)隊(duì)決策的范圍。例如，你是否能夠允許員工選擇從事的項(xiàng)目或合作伙伴？并非所有決策都會(huì)受益于管理者的指導(dǎo)。不妨將員工可以自主決定的事情都交給他們。

允許團(tuán)隊(duì)說“不”

要讓團(tuán)隊(duì)知道，他們可以拒絕或質(zhì)疑交工日期。邀請(qǐng)他們挑戰(zhàn)你的看法，告訴你那些“看起來簡(jiǎn)單”的事情實(shí)際上有多耗時(shí)耗力。

管理者要明確表明員工可以這樣做，并不斷重復(fù)這一信息。領(lǐng)導(dǎo)者很容易忽視的是員工在面對(duì)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)時(shí)很難表達(dá)意見，更不用說提出拒絕。當(dāng)員工表達(dá)觀點(diǎn)或表示拒絕時(shí)，一定要傾聽。坦然面對(duì)聽到的意見，并圍繞能做和不能做的事、截止日期，以及如何幫助團(tuán)隊(duì)消除障礙，與員工進(jìn)行對(duì)話或協(xié)商。

管理者如果沒有賦予團(tuán)隊(duì)這個(gè)權(quán)力，并營(yíng)造心理安全感，就會(huì)造成團(tuán)隊(duì)沉默和士氣下滑，并助長(zhǎng)倦怠情緒，最終可能導(dǎo)致更多成員離開。允許員工說“不”后，管理者還可以公開承認(rèn)自己和大家一樣，都有自身局限性，也會(huì)受到倦怠情緒的不良影響。這樣，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員感到過度緊張或壓力過大時(shí)，可以更順利地與你溝通。

保護(hù)自己的團(tuán)隊(duì)

好的領(lǐng)導(dǎo)者通常會(huì)保護(hù)自己的團(tuán)隊(duì)，拒絕不切實(shí)際或不重要的要求，特別是在工作量不變，團(tuán)隊(duì)人員更少的情況下。在判斷優(yōu)先級(jí)時(shí)要果斷，包括迅速對(duì)非必要或低價(jià)值工作進(jìn)行分類，并代表團(tuán)隊(duì)拒絕不重要的要求，這點(diǎn)非常重要。

此外，管理者需要為團(tuán)隊(duì)提供明確的決策標(biāo)準(zhǔn)，包括應(yīng)該接受哪些要求，并在必要情況下授權(quán)他們拒絕非必要要求。在支持員工拒絕無法完成的需求時(shí)，要有前瞻性。讓團(tuán)隊(duì)成員說“不”并非易事，特別當(dāng)對(duì)方資歷更深，或是外部利益相關(guān)方的時(shí)候。而你的介入是在告訴員工，你會(huì)在背后支持他們。如有必要，在以充分的理由“回絕”對(duì)方或說“現(xiàn)在不行”時(shí)，站在前面。

建立良好的人際關(guān)系

蓋洛普稱，工作友誼會(huì)提升生產(chǎn)力和專注度。與員工共同應(yīng)對(duì)巨大挑戰(zhàn)，并讓員工知道自己會(huì)做他們的后盾，可以有效提升士氣。同時(shí)要培養(yǎng)“同甘共苦”的意識(shí)，團(tuán)隊(duì)成員要盡力相互幫助。每個(gè)人都可以作為別人的榜樣，也可以獎(jiǎng)勵(lì)他人。這樣可以催生團(tuán)隊(duì)精神和同事間的情誼，讓團(tuán)隊(duì)成員間形成超越職場(chǎng)的長(zhǎng)久友誼。

此外，管理者要花時(shí)間讓團(tuán)隊(duì)成員間建立個(gè)人關(guān)系，可以在員工會(huì)議一開始與個(gè)人交談，慶祝員工生日、小聚，或策劃有趣的團(tuán)建活動(dòng)。營(yíng)造員工間可以進(jìn)行個(gè)人交流的空間的做法，可以預(yù)防孤立感，從而抵消倦怠情緒。詹妮弗·莫斯（Jennifer Moss）在《倦怠傳染病》（The Burnout Epidemic）一書中指出，“個(gè)人關(guān)系不僅有利于工作的專注度和幸福感，也造就了我們本身?！?/p>

有團(tuán)隊(duì)成員離開時(shí)，我們應(yīng)該利用這個(gè)機(jī)會(huì)重新調(diào)整并鞏固團(tuán)隊(duì)基礎(chǔ)，以幫助維持、甚至改善員工個(gè)人或集體的士氣和表現(xiàn)。上述措施有助于規(guī)避進(jìn)一步摩擦，并讓所有人保持動(dòng)力和專注度。

瑞貝卡·朱克（Rebecca Zucker） 迪娜·史密斯（Dina Smith）| 文

瑞貝卡·朱克是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展公司Next Step Partners的高管教練和創(chuàng)始合伙人。她的客戶包括亞馬遜、高樂氏（Clorox）、美富律師事務(wù)所(Morrison Foerster)、詹姆斯·歐文基金會(huì)(James Irvine Foundation)、斯科爾基金會(huì)(Skoll Foundation)以及像DocuSign和多寶箱（Dropbox）等高增長(zhǎng)技術(shù)公司。迪娜·史密斯是高管教練，也是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展公司Cognitas的老板。她的客戶包括Adobe、吉利德（Gilead）、普華永道（PwC）、網(wǎng)飛（Netflix）以及多寶箱和Stripe等高增長(zhǎng)科技公司。

馮豐 | 譯 劉雋 | 校 孫燕 | 編輯

關(guān)鍵詞： 死心塌地