借助超高外賣訂單，疫情中迎來需求增長的國內(nèi)比薩行業(yè)，即將出現(xiàn)一個(gè)新的上市公司。

3月28日，達(dá)勢股份有限公司向港交所遞交上市申請書。招股書顯示，達(dá)勢股份有限公司是達(dá)美樂比薩在中國大陸、中國香港特別行政區(qū)和中國澳門特別行政區(qū)的獨(dú)家總特許經(jīng)營商。

本次IPO也被外界視為達(dá)美樂為其在中國擴(kuò)張的計(jì)劃募集資金，招股書中達(dá)美樂中國同時(shí)強(qiáng)調(diào)了其長遠(yuǎn)目標(biāo)：成為中國第一的比薩公司。

疫情期間餐飲行業(yè)普遍受到打擊，閉店成為常態(tài)。比薩是為數(shù)不多疫情期間逆勢上揚(yáng)的品類之一，外賣化是其保持增長的一大因素。招股書數(shù)據(jù)顯示，基于達(dá)美樂外送“30分鐘必達(dá)”服務(wù)，2021年達(dá)美樂中國超過73%的收入來自外送訂單。憑借外送服務(wù)，在疫情反復(fù)的情況下，達(dá)美樂中國的業(yè)務(wù)保持了高度韌性，單店收入及經(jīng)營利潤率連續(xù)三年正增長。

在此行業(yè)趨勢下，不僅達(dá)美樂選擇了逆市擴(kuò)張，計(jì)劃在2022年和2023年分別新開120家和180家新店，前些年略顯頹勢的老牌巨頭必勝客也在去年實(shí)現(xiàn)營收凈利雙增后，計(jì)劃在中國市場新開300多家門店，將觸角伸向以縣級市為代表的“四線市場”。

目前中國比薩市場整體尚處于快速增長、而又相對早期的發(fā)展階段。招股書中，達(dá)美樂中國預(yù)計(jì)中國比薩市場在2020年到2025年以15.4%的復(fù)合年增長率增長，并在2025年達(dá)到625億元的規(guī)模。

比薩行業(yè)會趁此跑出下一個(gè)海底撈嗎？盡管兩者一個(gè)是中餐，一個(gè)是西餐，但都有著諸多共同點(diǎn)：標(biāo)準(zhǔn)化、連鎖化、品牌化。憑借這些特點(diǎn)，它們在房租、人力、物料成本等餐飲行業(yè)三座大山面前，具備了相比其他品類的一定優(yōu)勢。

但一些專業(yè)人士對此也抱有懷疑態(tài)度。專注餐飲市場研究的筷玩思維創(chuàng)始人蘇鵬對盒飯財(cái)經(jīng)（ID：daxiongfan）表示：“目前來看，比薩這個(gè)品類的企業(yè)，體量都不算太大，其各個(gè)細(xì)分指標(biāo)也都不是特別突出，很難誕生出海底撈這個(gè)量級的企業(yè)?！?/p>

01

招股書中，達(dá)美樂將其競爭優(yōu)勢主要?dú)w結(jié)為五點(diǎn)：全球領(lǐng)先的品牌、創(chuàng)新性本地化的菜單、外送服務(wù)、技術(shù)優(yōu)勢、門店模式的可復(fù)制性，并將其核心優(yōu)勢定位在品牌、外送服務(wù)，和可復(fù)制的門店上。

“30分鐘必達(dá)”的外送服務(wù)是達(dá)美樂的一大差異化優(yōu)勢，其上游的中央廚房、下游的門店配置基本圍繞這一服務(wù)進(jìn)行規(guī)劃?；诖嗽O(shè)計(jì)的門店，其高度標(biāo)準(zhǔn)化、可復(fù)制的特點(diǎn)，也使我們得以從一家門店窺視整個(gè)達(dá)美樂中國的商業(yè)模式。

達(dá)美樂北京一家門店的店長向盒飯財(cái)經(jīng)介紹了其門店的配置。整個(gè)門店面積在120平方米左右，廚房、柜臺占據(jù)近半空間。由于其主要原料由中央廚房配送，門店廚房設(shè)備簡單，既降低了每家新門店的開店成本，也使占用面積盡可能小，提高了門店選址的靈活程度。

據(jù)店長介紹，該門店員工在10人左右，低于其他達(dá)美樂門店20-30人規(guī)模，主要原因在于其配送半徑較其他門店更短。通常一家20-30人的達(dá)美樂門店，配送半徑為2.5公里。

10人中，有5人專職配送，其余5人負(fù)責(zé)門店日常管理運(yùn)營，但在高峰時(shí)期，負(fù)責(zé)店內(nèi)運(yùn)營的員工也會參與到配送中。店內(nèi)一位騎手向盒飯財(cái)經(jīng)表示，他每天送餐單數(shù)在30單左右，一個(gè)月900單，最近因?yàn)橐咔樵?，部分兼職騎手不能到崗，他每月的送單量上升到1200單。每單他能拿到9元，每月薪酬在10000元左右。

但他同時(shí)表示，達(dá)美樂的訂單并不完全由專職騎手配送，極少數(shù)訂單也會交由其他平臺騎手配送，要看系統(tǒng)調(diào)度情況。

以單店模型來看，達(dá)美樂和海底撈有不少相同之處：在原材料和菜品制作上，主要依靠中央廚房及上游原料商，門店端制作較為簡單；門店設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化，盈利等各項(xiàng)指標(biāo)清晰，只要做好選址考察就可快速復(fù)制。

這些特征也正是兩家企業(yè)背后的火鍋和比薩行業(yè)都或多或少具備的共性。

02

房租、人力、物料成本是壓在餐飲行業(yè)頭上的三座大山。

招股書數(shù)據(jù)顯示，2019-2021年，達(dá)美樂中國的租金開支分別為1.06億、1.37億、1.8億元，分別占年?duì)I收的12.6%、12.4%及11.2%。租金成本兩年間上漲了69%，但同期，其門店數(shù)增長了74%。

達(dá)美樂對此解釋稱：“租金開支占總收益的百分比有所減少，主要是由于我們的收益強(qiáng)勁增長且隨著我們品牌知名度的提高，我們談判更優(yōu)惠租賃條款的談判能力有所增強(qiáng)?！?/p>

與商圈等租賃方談判中占據(jù)更強(qiáng)議價(jià)權(quán)，這正是海底撈房租成本占總營收的比例不到5%的一個(gè)重要原因。作為商圈的線下流量入口，海底撈強(qiáng)大的品牌可以將自身吸引到的大量客流，分散到商圈內(nèi)的其他企業(yè)，相當(dāng)于受惠海底撈導(dǎo)流的企業(yè)，分擔(dān)了海底撈的原本租金。

等到達(dá)美樂品牌效應(yīng)隨著上市進(jìn)一步加強(qiáng)，也未嘗不可學(xué)習(xí)海底撈這套打法，屆時(shí)其店面房租成本將有望大幅下降。

此外，達(dá)美樂的門店策略還能進(jìn)一步降低其房租開支。由于其高度外賣化的特點(diǎn)，門店面積小，且主要向社區(qū)、小型商圈輻射，使得其選址高度靈活，且房租成本低。

人力成本上，達(dá)美樂將其分為兩部分：門店層級員工薪酬與公司層級員工薪酬。門店層級員工包括門店經(jīng)理、門店工作人員、專職外送騎手及在中央廚房工作以向日常經(jīng)營提供支持的員工。公司層級員工包括高級管理人員、區(qū)域經(jīng)理及其他職能團(tuán)隊(duì)。

2019年-2021年，店面員工薪酬開支分別為2.48億、3.16億、4.67億，分別占總營收的29.6%、28.6%及28.7%。公司層級員工的薪酬開支分別為0.79億、1.2億、1.5億，分別占同期總收益的9.5%、10.9%及9.3%。

由于其門店標(biāo)準(zhǔn)化屬性，隨著門店擴(kuò)張，門店員工薪酬開支也將隨之同步上升，而隨著店面網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)大，公司層級員工積累豐富經(jīng)驗(yàn)并有能力支持更多門店經(jīng)營，該部分薪酬開支占比或?qū)⒅鸩较陆怠?/p>

而且，與火鍋行業(yè)類似，比薩同樣是一個(gè)不需要聘請大廚的餐飲品類，在薪酬逐步下降的同時(shí)，達(dá)美樂們免去了費(fèi)心挖角專業(yè)廚師人才的人力成本。

物料成本上，受益于與火鍋類似的高標(biāo)準(zhǔn)化操作，制作一份比薩的食材相對簡單且可大規(guī)模儲存運(yùn)輸，也有著遠(yuǎn)比其他餐飲品類的成本控制優(yōu)勢。

成本以外，從營收角度來看，目前達(dá)美樂體量較小，年?duì)I收在10億元級別，與海底撈不可同日而語。但由于其外賣化、小門店的特點(diǎn)，其單店憑借日營收在10000元左右，坪效比為2.7萬/年，甚至略高于海底撈。

03

標(biāo)準(zhǔn)化、連鎖化和品牌化所帶來的規(guī)模擴(kuò)張效應(yīng)，在近幾年的火鍋、新茶飲等餐飲品類上屢屢上演。

比薩行業(yè)盡管在中國已有30多年發(fā)展，但始終未能得到大規(guī)模擴(kuò)張。

從1990年必勝客東直門店開業(yè)算起，比薩進(jìn)入在中國的發(fā)展，大致可以分為三個(gè)階段：

第一階段由必勝客等外來品牌主導(dǎo)，定位高端西餐，主打家庭聚餐場景；

第二階段以樂凱撒、尊寶比薩等本土品牌崛起為代表。

前兩個(gè)階段的分界線并不明顯，一個(gè)標(biāo)志性事件是必勝客“水果塔”的倒塌。必勝客曾推出一項(xiàng)28元的水果蔬菜沙拉自助的服務(wù)，顧客想拿多少都可以，但只能拿一盤。當(dāng)年的顧客為了盡可能多拿，像堆積木一樣把黃瓜、黃桃、橙子一層疊一層地堆成“水果塔”。當(dāng)時(shí)的天涯社區(qū)、百度貼吧上，如何疊水果塔是長盛不衰的話題。

隨著水果塔越疊越高，必勝客這項(xiàng)服務(wù)開始虧本，沙拉自助在2009年被取消。當(dāng)2020年該項(xiàng)服務(wù)重啟時(shí)，卻反響平平，相關(guān)動態(tài)評論轉(zhuǎn)發(fā)只有兩位數(shù)。

水果塔的倒塌背后，是消費(fèi)者對比薩這一舶來品的新鮮感的消退，比薩由高端西餐，開始向快餐靠攏。

現(xiàn)在，國內(nèi)比薩市場正處于第三階段——本土品牌由地方擴(kuò)張向全國，其他外來品牌也紛紛發(fā)力中國市場，謀求規(guī)模化效應(yīng)。

目前的比薩市場，百勝中國旗下的必勝客中國、本土品牌尊寶比薩分列第一、第二名，國內(nèi)門店超過2000家。達(dá)美樂位居第三，國內(nèi)擁有468家門店，但在前五大比薩品牌中，達(dá)美樂中國增長速度最快。

盡管各大品牌都在發(fā)力，但目前來看，競爭態(tài)勢并不樂觀。

近年來，比薩市場長期保持10%以上的增速，但市場高度集中，按2020年收益計(jì)算，前五大品牌占據(jù)了52.5%的市場份額，其中必勝客一家就占據(jù)了39%。據(jù)企查查數(shù)據(jù)，目前我國在業(yè)、存續(xù)的比薩店數(shù)量為2萬家，2萬家企業(yè)只拿到不足50%的市場份額。

其次是同質(zhì)化嚴(yán)重，樂凱撒曾憑借榴蓮比薩一款爆品銷量迅速增長，但目前幾乎所有比薩店都有榴蓮比薩這款產(chǎn)品，這一點(diǎn)上比薩行業(yè)與奶茶相類似。

此外，在商業(yè)模式上，比薩行業(yè)缺乏亮點(diǎn)。目前市面上常見的比薩店主要有兩種模式，一種是必勝客為代表的品牌，注重門店體驗(yàn)，定位休閑西餐，另一種是達(dá)美樂為代表的品牌，主攻外賣。

疫情期間，西餐品類經(jīng)歷了一輪洗牌，曾經(jīng)與必勝客同臺競爭的Wagas、新元素等餐廳走上了變賣、破產(chǎn)之路，必勝客也頹勢明顯，一度拖累百勝中國的業(yè)績。

與火鍋等熱門品類相比，比薩行業(yè)尚缺乏一些支撐其尋求更大商業(yè)空間的亮點(diǎn)。目前達(dá)美樂的門店經(jīng)營利潤不到10%，遠(yuǎn)低于上市前夕的海底撈，這使得它在擴(kuò)張中的彈性大大降低。

“融資之后如何發(fā)展很重要，如果擴(kuò)張過快，開店密度大，或者在消費(fèi)接受能力較弱的區(qū)域布店過多，都會影響它的盈利能力?！敝袊虡I(yè)聯(lián)合會專家委員會委員賴陽向盒飯財(cái)經(jīng)分析稱。

參考資料：

《連虧3年的達(dá)美樂中國，和它背后的百億市場》餐飲老板內(nèi)參

《達(dá)美樂必勝客都在加速開店，國內(nèi)披薩生意越來越好做了？》消費(fèi)記

《群雄逐鹿，千億披薩市場花落誰家？》紅餐網(wǎng)

《達(dá)美樂中國擬赴港上市，今明兩年計(jì)劃新開300家門店》新京報(bào)

《達(dá)勢股份有限公司招股書》

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