我出任寶潔CEO時，公司正處于危機之中。

令公司陷入困境最主要的原因是過于激進的組織轉(zhuǎn)型，但最大的問題不是市值的損失，而是喪失了信心。上任第一天，每個人都盤問我公司哪里出了問題、要如何糾正，但我也不知道該如何將寶潔拉回正軌。

這是一份我從未做過的工作。

CEO的工作

2004年，我與彼得·德魯克和其他幾位CEO以及管理學者一同探討，“CEO的工作是什么？”（本文大部分引述來自德魯克當時的發(fā)言。）

德魯克提出，人們誤以為CEO是全能的通才，可以隨時解決問題，但CEO其實有自己特殊的工作。德魯克去世時未完成的文章里留下了關(guān)于他對CEO角色的新思考（《華爾街日報》于2005年1月以“美國CEO”為題發(fā)表了其中部分內(nèi)容）。德魯克說，“CEO是組織內(nèi)部和外部的社會、經(jīng)濟、技術(shù)、市場以及客戶之間的聯(lián)系。內(nèi)部只有成本。成果全在外部?！?/p>

我反復思考他提出的核心問題：只有CEO能做到且必須做的工作是什么？并逐漸明白了“連接組織內(nèi)外”的深意。只有CEO能夠在企業(yè)層面體驗有意義的外部，因此要負責了解、解說、宣揚和展示這一概念，讓公司以能夠推動可持續(xù)銷售、利潤和股東總回報（TSR）增長的方式回應。

這項工作只有CEO能做到，因為CEO能夠兼顧內(nèi)外，看到其他人看不到的機會；并且沒有上司的壓力，做出其他人無法做出的判斷和抉擇。只有CEO能為企業(yè)業(yè)績和成果負責——同時根據(jù)企業(yè)自身的目標和多種多樣、往往相互沖突的外部利益相關(guān)者的衡量標準。

這也是CEO必須做的工作，CEO的職責是保持組織可持續(xù)增長，忽略外部而只關(guān)注內(nèi)部會阻礙增長。如果不深入了解外部利益相關(guān)者及其相互沖突的利益，不了解組織在協(xié)調(diào)外部相關(guān)者利益上的能力與局限，就不可能成功實現(xiàn)增長目標。

根據(jù)德魯克的意見，我認為CEO“連接組織內(nèi)外”的工作可以分為四個基本任務(wù)：

一、定義有意義的外部

二、決定從事和不從事什么業(yè)務(wù)

三、平衡當下利潤和未來投資

四、塑造價值觀和標準

定義有意義的外部

CEO獨特的工作就是定義有意義的外部，即哪部分外部支持者和成果最為重要。畢竟CEO既能看清組織內(nèi)部，又要對外部負責。

外部和內(nèi)部所有利益相關(guān)者中，最重要的就是消費者。1998年我做執(zhí)行副總裁時，察覺到我們正在與消費者失去聯(lián)系，且與市場的高壓競爭環(huán)境隔離，大家都坐在辦公室電腦前，每天花費大量時間進行內(nèi)部會議。我們常常開展不符合消費者意愿的活動，讓消費者為不必要的成本買單。

無論走到哪里，我都努力強調(diào)一條簡單的信息：消費者才是老板。寶潔員工在工作中必須時刻謹記贏得消費者的兩個關(guān)鍵時刻：其一，消費者選擇了寶潔產(chǎn)品而非其他廠商時；其二，消費者或其家庭成員使用該產(chǎn)品、獲得（或未獲得）難忘的愉悅體驗時。

除消費者外，零售客戶、供應商、投資者和股東各方都很重要。與零售客戶及供應商的合作方式應當從純粹事務(wù)性的我贏你輸?shù)恼勁嘘P(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楹献鞴糙A，關(guān)注共同的商業(yè)目標、聯(lián)合商業(yè)計劃，以及最重要的聯(lián)合價值創(chuàng)造。

鞏固與分析師和投資者的關(guān)系也很重要，嘗試理解他們的需求，并解釋寶潔的長期目標和戰(zhàn)略。這些利益相關(guān)者也是消費者，且通常從個人角度對寶潔的創(chuàng)新感興趣。

員工是寶潔最有價值的資產(chǎn)。沒有員工就沒有寶潔品牌，沒有寶潔創(chuàng)新，也沒有寶潔的合作伙伴關(guān)系。不過，若將員工置于外部利益相關(guān)者（特別是消費者）之上，會導致公司更加關(guān)注內(nèi)部和短期成果。

對外部有了清晰認識之后，我們就要定義最重要的成果。全公司的基本財務(wù)目標判斷要以消費者為中心：我們是否在兩個關(guān)鍵時刻贏得消費者的心？理想情況下，消費者不僅會嘗試寶潔產(chǎn)品，還會反復回購。更高的消費者使用率和忠誠率驅(qū)動著寶潔的商業(yè)模式。

明確和傳達外部利益相關(guān)者優(yōu)先的概念是一個持續(xù)的過程，因為許多內(nèi)外部利益相關(guān)者有重要的需求，一旦發(fā)生沖突，我們一定會優(yōu)先考慮消費者利益。

決定從事什么業(yè)務(wù)

CEO的第二個任務(wù)是找到可以取勝的競爭空間。德魯克說“決定從事和不從事什么業(yè)務(wù)是同等重要的”。

我們決定寶潔要在哪里和不在哪里競爭時分析了若干要素：我們所在的行業(yè)結(jié)構(gòu)性吸引力；寶潔與競爭對手相比的領(lǐng)導地位；各個行業(yè)與寶潔核心能力及強項（對消費者的理解、品牌構(gòu)建、創(chuàng)新、市場開發(fā)能力及全球規(guī)模）的戰(zhàn)略匹配程度。

我們決定從寶潔的核心業(yè)務(wù)開始，寶潔在這些領(lǐng)域的銷量及市場份額已經(jīng)處于全球領(lǐng)先地位。我們的核心產(chǎn)品技術(shù)在這些領(lǐng)域有競爭優(yōu)勢，且這些產(chǎn)品的主要銷售渠道就是我們的核心分銷渠道——折扣店、藥店和超市。

接下來，我們決定在美容與個人護理領(lǐng)域更進一步。首先，這些產(chǎn)品符合我們對結(jié)構(gòu)性吸引力的標準，資本密度低、利潤率高且增長相對較快；其次，這些產(chǎn)品契合我們的長處，提供了消費者主導的品牌構(gòu)建及創(chuàng)新機會，而且可以通過我們的折扣店、藥店和超市渠道銷售。第三，越來越多的消費者嘗試美容及個人護理產(chǎn)品的年齡提前，終生使用量增加，使用的年數(shù)也在增加。

我們還選擇關(guān)注低收入消費者和發(fā)展中市場。發(fā)展中市場有更多嬰兒、組建了更多家庭，人們收入增長更快，為家庭個護用品和寶潔提供了廣闊的空間。中國、中歐和東歐地區(qū)市場同時向所有生產(chǎn)商打開，提供了公平的競爭場地。2000年以來，寶潔在發(fā)展中市場的銷售額在總銷售額中的比例從21%提升到31%，銷售額增長占到近40%。

同時，我們也思考：我們不從事什么業(yè)務(wù)？回答這一問題需要運用結(jié)構(gòu)性吸引力、核心優(yōu)勢、競爭地位、客戶群體變化趨勢，以及全球化和增長的潛力等標準全面評估。

只有CEO能夠縱觀整個公司，做出這一抉擇，因為大多數(shù)業(yè)務(wù)領(lǐng)導者雖然會受到增長機遇驅(qū)動，但很難提出停止或出售自己親身參與的業(yè)務(wù)，他們往往試圖挽回業(yè)務(wù)，不管是否符合公司戰(zhàn)略。

德魯克說，“‘我們的外部是什么’和‘我們的業(yè)務(wù)是什么’這兩個決策，是CEO其他一切工作和決策的基礎(chǔ)?！?/p>

平衡現(xiàn)在與未來

只有CEO能夠在從當下業(yè)務(wù)中獲取收益和對高度不確定的未來投資之間把握最佳平衡，因為只有CEO同時面對外部和內(nèi)部的利益，并肩負企業(yè)長期發(fā)展的責任，這也是CEO最為高風險的決策。

大部分利益相關(guān)者的利益都是短期的，很少有人關(guān)心一家公司一兩年后的表現(xiàn)。在金融危機和全球經(jīng)濟下行的時期，CEO承擔的壓力更大，要關(guān)注本周、本月和本季度的收益。這種壓力會讓中長期投資減少，投資項目和研發(fā)創(chuàng)新隨之減少。初次擔任CEO的人沒有多少從長遠角度權(quán)衡取舍的經(jīng)驗和為長期發(fā)展投資的直覺。

根據(jù)我的經(jīng)驗，要把握這一平衡，必須做出以下幾個關(guān)鍵決定。

其一，確定切合實際的增長目標，把內(nèi)部延展性目標當作對外部承諾的目標。企業(yè)如果追求不切實際的增長目標，會喪失為長期增長投資的能力和靈活性，會透支未來維持現(xiàn)狀，比如將下個季度的銷售額放到本季度。這樣會使得可為未來投資的資源減少，且更受限制。

其二，建立靈活的預算流程。建立根據(jù)靈活短期目標和可持續(xù)長期目標進行滾動預算的體系，根據(jù)切合實際且可持續(xù)的銷售額、利潤增長以及投資的現(xiàn)金流回報，在業(yè)務(wù)組合中為各項業(yè)務(wù)分配明確的角色。不過，增長緩慢的業(yè)務(wù)具有的價值不一定比快速增長的業(yè)務(wù)低，只要各項業(yè)務(wù)都能充分發(fā)揮其作用，公司的總目標就能實現(xiàn)。制定預算時最重要的是管理業(yè)務(wù)的節(jié)奏：在短期交付成果，為中期投資和規(guī)劃，為長期進行大膽的試驗。

其三，戰(zhàn)略性地調(diào)配人力資源。這是CEO的一大關(guān)鍵職責，不僅要考慮當下狀況，還要預測將來領(lǐng)導者需要怎樣的技能和經(jīng)驗去運營目前可能尚不存在的業(yè)務(wù)。要為未來培養(yǎng)人才，CEO必須親自上陣，這會對公司的長遠未來產(chǎn)生無比深遠的影響。

塑造價值觀和標準

價值觀關(guān)乎企業(yè)的自我認同，關(guān)乎行為。如果價值觀無法協(xié)助推動業(yè)務(wù)發(fā)展，就只是擺設(shè)，對未來并無太大意義。標準則關(guān)乎期望，指導我們的決策。標準是衡量價值觀的指標。德魯克說，“CEO為公司確立價值觀、標準和道德規(guī)范，要么能夠引導公司，要么就是誤導公司?！?/strong>

CEO的第四個任務(wù)就是在變化和競爭當中解釋組織價值觀，并確定標準，便于之后帶領(lǐng)組織進行其他重大改變。寶潔以目標為驅(qū)動力，以價值觀為導向。既要理解和維護長期以來指導寶潔的價值觀——信任、正直、責任、領(lǐng)導力和求勝的熱情，又要引導這些價值觀適應外界，結(jié)合現(xiàn)在和未來的情況加以闡釋。

CEO處在獨特位置，要確保公司的目標、價值觀和標準對公司的現(xiàn)在和將來以及從事的業(yè)務(wù)有意義。CEO可以且必須進行必要的干預，確保目標和價值觀關(guān)注外部。為了保持競爭優(yōu)勢和增長，CEO必須設(shè)立標準，確保公司贏得最重要的消費者、戰(zhàn)勝最強的對手。

在眼下所處的動蕩的時代，外部變革不可避免，有時十分迅速，且往往無法預料，若不把領(lǐng)導變革當作組織的任務(wù)，組織就無法幸存。

CEO要連接內(nèi)外，就應該把大部分時間投入上述的四個任務(wù)，可絕大多數(shù)CEO都沒有這樣做。CEO真正的獨特工作是充分利用自己獨有的外部視角，組織中其他人不具備這種視角，除非CEO通過日常決策和行動進行闡釋。

雷富禮（A.G. Lafley）| 文

雷富禮是寶潔辛辛那提總部前董事長兼CEO。

吳若慧|縮編