對(duì)于管理者而言，事必躬親并不是非常好的管理方式。如果一味地幫助下屬解決問(wèn)題，不僅會(huì)束縛自己的領(lǐng)導(dǎo)能力，同時(shí)還會(huì)剝奪團(tuán)隊(duì)成員的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)?？傊灰屇愕膱F(tuán)隊(duì)文化成為“向領(lǐng)導(dǎo)要答案”。

管理者的本職工作，是建立不斷成長(zhǎng)、分工明確的團(tuán)隊(duì)，是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)取得積極成果。但是具體要怎么做，大多數(shù)管理者仍是迷茫的——特別是如何在適合的尺度下指導(dǎo)下屬處理各種事物，幫助成員快速成長(zhǎng)，從而讓團(tuán)隊(duì)達(dá)到最佳狀態(tài)。

本文刊于First Round Review，揭示了為何管理者會(huì)落入不停解決問(wèn)題的怪圈，并深入了解指導(dǎo)法的基本原理，分享四種能夠即刻使用的有效方法，幫助管理者通過(guò)日常管理方式的轉(zhuǎn)變，從“授人以魚(yú)”轉(zhuǎn)向“授人以漁”。

從“幫助解決問(wèn)題”到“指導(dǎo)解決問(wèn)題”

大部分的領(lǐng)導(dǎo)者，在下屬提出問(wèn)題后會(huì)下意識(shí)地搜尋癥結(jié)所在，并且立刻開(kāi)始思考解決方式。這種默認(rèn)的管理方式，即為 “幫助解決問(wèn)題”。

在解決問(wèn)題時(shí)，管理者一般會(huì) 以自己的經(jīng)驗(yàn)為切入點(diǎn)， 為下屬提供建議。在這種情況下，即便管理者的 意見(jiàn)和想法是正確的，但是他/她 并沒(méi)有了解問(wèn)題的根本原因，甚至 自行制定了解決方案，這就可能導(dǎo)致該對(duì)話是毫無(wú)意義、毫無(wú)結(jié)果的——(a)如果解決方案有誤，反而加劇問(wèn)題的嚴(yán)重性；(b)僅為權(quán)宜之計(jì)，治標(biāo)而不治本；(c)長(zhǎng)期依賴管理者解決所有問(wèn)題，使直接下屬喪失發(fā)展機(jī)會(huì)以及自行應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的能力。

為什么管理者會(huì)本能地選擇幫助解決問(wèn)題？

1.管理者自以為知道：他們的經(jīng)歷與別人的處境存在關(guān)聯(lián)性。

2.管理者認(rèn)為自己應(yīng)該知道：他們對(duì)下屬的問(wèn)題了如指掌，能夠提出建議。

但是當(dāng)管理者用“指導(dǎo)解決問(wèn)題”替代“幫助解決問(wèn)題”后，就可以將解決事情的出發(fā)點(diǎn)從管理者自己轉(zhuǎn)移到被指導(dǎo)的下屬身上了。 這個(gè)轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵在于挖掘被管理者的智慧，而不是管理者自己的智慧。也就是說(shuō)，采用“幫助解決問(wèn)題”的管理方法時(shí)，是讓直接下屬以管理者的目標(biāo)和方向來(lái)定義成功——因此，這只能讓管理者為工作感到振奮，但從一開(kāi)始就無(wú)法與員工產(chǎn)生關(guān)聯(lián)。而只有通過(guò)讓下屬通過(guò)深入的調(diào)查，提出開(kāi)放和切實(shí)的問(wèn)題，他們才能瞄準(zhǔn)自己的方向，找到屬于自己的經(jīng)驗(yàn)。

當(dāng)我們采用指導(dǎo)法挖掘他人的智慧時(shí)，會(huì)有兩種情況發(fā)生：

1.我們培養(yǎng)的是他們的內(nèi)心成長(zhǎng)：這表明你不僅僅是在解決一次性的問(wèn)題，而是在幫助了解前進(jìn)的模式和行為，從而讓他們挖掘自己的潛能，做到最好的自己，獨(dú)自應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。

2.我們使他們更加自信：你會(huì)看到團(tuán)隊(duì)成員的能力發(fā)生了變化，他們能夠更清晰、更自信地闡述下一步的措施，從而解決問(wèn)題或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)。

“指導(dǎo)解決問(wèn)題”的兩個(gè)基本技能

一：共情傾聽(tīng)

在我們參加會(huì)議或者匯報(bào)時(shí)，在聽(tīng)到其他人的意見(jiàn)后我們下意識(shí)地會(huì)思考：這對(duì)我意味著什么？接下來(lái)我該說(shuō)什么？我應(yīng)該得出什么結(jié)論？我該如何解釋？他需要我做什么？我該如何幫助他們解決這個(gè)問(wèn)題？

但是， 當(dāng)你摒棄“這對(duì)我意味著什么”這樣的想法，轉(zhuǎn)而思考“他有什么困難”后，你就能夠挖掘不易察覺(jué)的信息，從而更好地發(fā)揮引導(dǎo)他人的作用。

TIPS：

共情傾聽(tīng)的核心是：

? 傾聽(tīng)并理解他人的經(jīng)歷：他們有什么困難？他們有哪些想法和感受，經(jīng)歷了什么？

? 保持好奇心，接受各種可能性（包括出乎意料，或引發(fā)改變主意的事情）。

? 共情傾聽(tīng)并不意味著：和他人感同身受；將他人的經(jīng)歷與自身經(jīng)歷進(jìn)行對(duì)比。

二：開(kāi)誠(chéng)布公地提出問(wèn)題

封閉式問(wèn)題無(wú)法觀察到對(duì)方的反應(yīng)。例如：你想通過(guò)調(diào)查的方式還是用戶訪談的方式來(lái)回答問(wèn)題嗎？你同意我們正在實(shí)施的新流程嗎？你有沒(méi)有想過(guò)要做某件事情來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題？

但是，當(dāng)我們作為管理者進(jìn)行指導(dǎo)時(shí)， 開(kāi)放和坦誠(chéng)的問(wèn)題能激發(fā)人的洞察力，因此，自然就能激發(fā)出好點(diǎn)子。坦誠(chéng)布公地提問(wèn)能使對(duì)方更有袒露心聲的欲望。所以，不妨假設(shè)自己沒(méi)有答案。那么接下來(lái)的對(duì)話與提問(wèn)自然就是坦誠(chéng)而開(kāi)放的，從而可以讓下屬探求各種可能性。

“指導(dǎo)解決問(wèn)題”的四種實(shí)用工具

指導(dǎo)工具#1：?jiǎn)栴}導(dǎo)向

何時(shí)使用：

團(tuán)隊(duì)成員受困于一個(gè)問(wèn)題；問(wèn)題雖經(jīng)思考，但仍無(wú)頭緒。

如果采取“幫助解決問(wèn)題式”方法，你可能會(huì)自然地問(wèn)道：怎么會(huì)出現(xiàn)這種情況？這對(duì)我們團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)與關(guān)鍵成果有什么影響？我們?nèi)绾谓鉀Q這個(gè)問(wèn)題？

但是，有人在一個(gè)問(wèn)題上遇到了麻煩，他們根本不會(huì)去考慮在這樣的情況下應(yīng)該得到什么樣的結(jié)果。因?yàn)椴恢浪铻楹?，自然也無(wú)法朝這個(gè)目標(biāo)努力。相反， “指導(dǎo)解決問(wèn)題式”方法可以幫助他們將問(wèn)題轉(zhuǎn)化為解決方案，這樣他們可以規(guī)劃從A點(diǎn)到B點(diǎn)的路徑。

如何應(yīng)用該工具：

? “在這種情況下，你想要什么？”（重復(fù)向?qū)Ψ皆儐?wèn)這句話，確保意思清晰傳達(dá)）

? “這樣對(duì)你有哪些幫助？”（這個(gè)問(wèn)題有助于他們更深入地剖析解決問(wèn)題的目的）

謹(jǐn)記：

? 第二個(gè)問(wèn)題盡量多重復(fù)詢問(wèn)，直至聽(tīng)到直接下屬在這種情況下的本質(zhì)需求。

? 問(wèn)題的用詞應(yīng)準(zhǔn)確得當(dāng)。例如，使用“將會(huì)”，而不要使用“可能”等詞語(yǔ)，這樣表明直接下屬會(huì)在將來(lái)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，建立他們?yōu)榇藠^斗的心態(tài)。

? 如果直接下屬的需求較為棘手，則可以向其解釋為什么辦不到，然后詢問(wèn)：“我們?cè)賮?lái)看看，還有沒(méi)有其他的辦法。鑒于目前的情況，你還有什么需求呢？”

指導(dǎo)工具#2：挖掘選項(xiàng)

何時(shí)使用：

你清楚團(tuán)隊(duì)成員面臨的挑戰(zhàn)，了解其目標(biāo)和希望。你想和他們合作解決這個(gè)問(wèn)題。

如果采取“幫助解決問(wèn)題式”方法，你可能會(huì)自然地問(wèn)道：你嘗試過(guò)某事嗎？我可以來(lái)幫你解決這個(gè)問(wèn)題。

但是，你可能沒(méi)有直接下屬了解背景，也沒(méi)有他們豐富的想法。 “指導(dǎo)解決問(wèn)題式”方法不是立即建議要做什么，而是讓團(tuán)隊(duì)成員能夠自行克服挑戰(zhàn)。

如何應(yīng)用該工具：

? 提出問(wèn)題，使方案更為明確和具體。例如“你有哪些建議可以推動(dòng)進(jìn)展？”“你還有什么其他方案？”“你想先嘗試哪種方案？”先讓直接下屬提出自己的想法，然后再談你的觀點(diǎn)。

指導(dǎo)工具#3：承認(rèn)優(yōu)點(diǎn)

何時(shí)使用：

團(tuán)隊(duì)成員出現(xiàn)“冒名頂替綜合癥”（Impostor Syndrome，系指成功成年人中有33%的人感覺(jué)自己的成功不是理所應(yīng)得的），或?qū)ψ约簯?yīng)對(duì)挑戰(zhàn)的能力缺乏信心。

如果采取“幫助解決問(wèn)題式”方法，你可能會(huì)自然地說(shuō)道：“別擔(dān)心，你可以的！”“你能行的！”“要對(duì)自己有信心！”

但是，鼓勵(lì)通常會(huì)加劇“冒名頂替綜合癥”，因?yàn)檫@讓對(duì)方看到原來(lái)別人對(duì)自己的預(yù)期與自己的個(gè)人能力之間存在著如此大的差距。 在“指導(dǎo)解決問(wèn)題”過(guò)程中，我們會(huì)讓對(duì)方意識(shí)到他們的特殊才能，以此提振信心——這樣有助于他們了解如何將自己的技能和優(yōu)勢(shì)應(yīng)用到當(dāng)前的情況中。

如何應(yīng)用該工具：

? 提到他們過(guò)去的出色表現(xiàn)，詢問(wèn)怎樣在此時(shí)發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)特長(zhǎng)。

? 鼓勵(lì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。團(tuán)隊(duì)成員完成任務(wù)后，不要只是簡(jiǎn)單地甩過(guò)去一句“做得很好！”，而是要列舉他們表現(xiàn)出的更深層次優(yōu)勢(shì)。

指導(dǎo)工具#4：打破認(rèn)知局限

何時(shí)使用：

團(tuán)隊(duì)成員出現(xiàn)無(wú)意識(shí)的假設(shè)，可能會(huì)成為阻礙自己或團(tuán)隊(duì)某位成員的絆腳石。了解下屬是否態(tài)度消極，不妨注意下他們是否有下列言行：“我做不到”，或“我永遠(yuǎn)沒(méi)法做到”，或其他感到消極和躊躇不前的措辭。

如果采取“幫助解決問(wèn)題式”方法，你可能會(huì)自然地說(shuō)道：“不是那樣的”，或者“不要把自己想成那樣”。

但是，消極的想法往往根深蒂固。簡(jiǎn)單地對(duì)此進(jìn)行否認(rèn)，是沒(méi)法改變對(duì)方的。相反， “指導(dǎo)解決問(wèn)題式”方法可以指導(dǎo)他們讓無(wú)意識(shí)的假設(shè)朝有意識(shí)的思考轉(zhuǎn)變，從而轉(zhuǎn)為更積極的信念。

如何應(yīng)用該工具：

第1步：當(dāng)你注意到直接下屬的態(tài)度消極時(shí)，這樣詢問(wèn)：“你這樣想的原因是什么？”幫他們列舉并寫(xiě)下來(lái)。

第2步：幫助他們將觀察的情況與解釋分開(kāi)。觀察是我們看到的或身體感受到的東西；解釋是在觀察之上所疊加的意義。我們可以將二者加以區(qū)別，并且注意到我們的解釋不一定與現(xiàn)實(shí)世界觀察的結(jié)果一致。

第3步：打開(kāi)思路，考慮更為積極有效的敘述方式，將消極語(yǔ)言轉(zhuǎn)為積極語(yǔ)言。

第4步：最后，幫助直接下屬對(duì)備選方案進(jìn)行測(cè)試。

何時(shí)不使用“指導(dǎo)解決問(wèn)題”

首先， “指導(dǎo)解決問(wèn)題”方式是一種工具，它不是全部。如果管理者只是單純采用“指導(dǎo)解決問(wèn)題”，也不會(huì)取得驕人的成績(jī)。管理者的放權(quán)能力、目標(biāo)設(shè)定和決策能力同樣重要。

如果存在下列情況，就不推薦采用“指導(dǎo)解決問(wèn)題式”方法：

? 需要處理緊迫且風(fēng)險(xiǎn)較高的難題。如果目前要緊的是要妥善處理某件事，并且團(tuán)隊(duì)成員肩負(fù)重任，那么“指導(dǎo)解決問(wèn)題”就不合適。你需要迅速介入，快速確定的方向。團(tuán)隊(duì)成員可以跟進(jìn)你的指示，觀察并學(xué)習(xí)你是如何處理緊急情況的。

? 需要你提供反饋。“指導(dǎo)解決問(wèn)題”無(wú)法取代清晰、可行的建議，但可以強(qiáng)化建議的有效性。如果你注意到團(tuán)隊(duì)成員有機(jī)會(huì)改進(jìn)提高，不妨直接分享意見(jiàn)。然后再輔之以開(kāi)放且誠(chéng)懇的問(wèn)題，以加深他們對(duì)意見(jiàn)的理解，或在之后鼓勵(lì)暢所欲言，群策群力。

? 培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)欠缺的團(tuán)隊(duì)成員。如果團(tuán)隊(duì)成員已經(jīng)具備了完成任務(wù)的基本能力，“指導(dǎo)解決問(wèn)題”是最有效的。但如果團(tuán)隊(duì)成員尚不具備該職位的基本技能，那么就需要從教育培訓(xùn)、導(dǎo)師培養(yǎng)開(kāi)始。例如，如果團(tuán)隊(duì)成員首次向高管團(tuán)隊(duì)演講，就可以向他們提供建議，如何構(gòu)建觀點(diǎn)，組織好演示報(bào)告的結(jié)構(gòu)。你可以提出開(kāi)放性問(wèn)題，幫助他們反思自己的所學(xué)內(nèi)容：“你是如何接受這項(xiàng)新技能的？你特別認(rèn)同哪些東西？有哪些挑戰(zhàn)？想從哪里開(kāi)始深入挖掘？”一旦他們掌握到基本知識(shí)，就可以延長(zhǎng)對(duì)其指導(dǎo)的時(shí)間。

? 管理業(yè)績(jī)欠佳的人員。如果直接下屬?zèng)]有達(dá)到對(duì)其職責(zé)的基本期望，那么他需要明確了解如何才能獲得良好的績(jī)效。同理心固然重要，但開(kāi)放式問(wèn)題過(guò)多并不會(huì)直接使他們走向成功。在這種情況下，應(yīng)當(dāng)使用更直接的方法。

結(jié)語(yǔ)

如果一夜之間要掌握所有新的指導(dǎo)技能，會(huì)讓人望而卻步。如果你愿意將新技術(shù)作為日常工作手段使用時(shí)，請(qǐng)記?。?/p>

從小事做起

從小事做起，思考你走過(guò)的每一步，將指導(dǎo)法融入你的管理方法。方法可以很簡(jiǎn)單，只要在本周一對(duì)一會(huì)談時(shí)詢問(wèn)對(duì)方幾個(gè)開(kāi)放而坦誠(chéng)的問(wèn)題。然后，在接下來(lái)的兩周里，開(kāi)始引入上文討論的結(jié)果轉(zhuǎn)變，嘗試采用其他方法工具。

表達(dá)你的想法

如果要對(duì)管理方法進(jìn)行顛覆性的改變，可能會(huì)使團(tuán)隊(duì)成員深感不安。如需轉(zhuǎn)變，需做好鋪墊。讓團(tuán)隊(duì)成員知道你會(huì)嘗試采用一種不同的辦法，即在合作的過(guò)程中引入更多的指導(dǎo)實(shí)踐。

獲取反饋，據(jù)此調(diào)整你的管理方法

建立時(shí)間表，附帶人員簽到欄，明確地談?wù)撃男┕ぷ鬟M(jìn)展順利，以及成員希望了解的更多內(nèi)容。在日歷上設(shè)定好交談的時(shí)間安排，這樣既可以從中進(jìn)行了解，又可以相應(yīng)地進(jìn)行調(diào)整。

對(duì)自己耐心一點(diǎn)

人非圣賢孰能無(wú)過(guò)。很多時(shí)候，詢問(wèn)的問(wèn)題不會(huì)有結(jié)果，甚至召開(kāi)的方案探討會(huì)議也沒(méi)有得出可行的解決方案。沒(méi)關(guān)系。耐心一些，再繼續(xù)努力。良好的管理是一種實(shí)踐，是我們每天都應(yīng)當(dāng)經(jīng)受的歷練。

最后，管理不是要立竿見(jiàn)影地掌握專業(yè)知識(shí)或訣竅，而是應(yīng)當(dāng)了解團(tuán)隊(duì)的需求，并調(diào)整自己的管理風(fēng)格，以期向團(tuán)隊(duì)成員提供最為有效的支持。

關(guān)鍵詞： 授人以漁