市場的變化一定是先進(jìn)或者落后的代表浮出水面，才能讓大家意識以及看到市場新周期的到來，零售市場中的超市行業(yè)亦是如此。

中國超市行業(yè)全面發(fā)展至今近30年時間，出現(xiàn)了很多區(qū)域性和個別全國性代表品牌。第一個十年，入局者基本都抓住了中國各線城市超市空白市場的紅利，第二個十年，入局者基本都抓住了消費需求升級帶來的紅利，第三個十年，入局者基本抓住了技術(shù)推動帶來的紅利，第四個十年，也就是未來的十年，一定是經(jīng)營效率賦能的全渠道模式帶來的紅利。

接下來主要圍繞城市商圈市場的新周期下超市企業(yè)如何通過“經(jīng)營效率”和“全渠道”雙驅(qū)動能力為目標(biāo)消費者提供更具競爭力的商品服務(wù)，持續(xù)滿足目標(biāo)消費者不斷變化的生活需求。

01經(jīng)營效率

經(jīng)營效率高低是能夠反映出超市企業(yè)經(jīng)營水平和市場競爭力情況。人效、品效、坪效、財效四個方面可以說明經(jīng)營效率高低的不同經(jīng)營維度。

創(chuàng)造并尋找更高人效的機(jī)會和臨界點是優(yōu)秀超市企業(yè)持續(xù)追求的方向。超市企業(yè)的高人效可以帶來持續(xù)人員投入，可以比更多同行創(chuàng)造獲得更多高收益的機(jī)會。雖然Costco、ALDI、胖東來等超市企業(yè)嚴(yán)格管控人工成本，但在經(jīng)營中需要清楚人效這一因素對業(yè)績開源的長期思考永遠(yuǎn)大于對人員成本壓縮帶來的短暫收益。建議超市企業(yè)決策層把員工看做企業(yè)長期投資項而不是簡單的財務(wù)科目成本支出項，這樣的超市企業(yè)在人效上才能具備正確的經(jīng)營管理導(dǎo)向。

超市企業(yè)的品效高低反映出經(jīng)營中對商品供應(yīng)鏈的掌控能力、商品營收和商品利潤。SKU高精細(xì)度管理和單品高綜合度貢獻(xiàn)這兩項核心細(xì)化指標(biāo)可以實現(xiàn)超市企業(yè)在品效上的強(qiáng)競爭力。不能簡單的認(rèn)為SKU少就品效高，SKU多就品效低。規(guī)劃SKU時，增加或刪減需要根據(jù)多個經(jīng)營分析模型得出數(shù)據(jù)綜合評估決策，這是商業(yè)模式和經(jīng)營策略的選擇結(jié)果。

超市企業(yè)的坪效高低反映出單位面積的銷售和利潤產(chǎn)出情況，但在評估坪效高低時，需要根據(jù)單位租金換算統(tǒng)一口徑下的單位面積進(jìn)行坪效計算。

負(fù)一層A超市綜合租金：2.5元/㎡/天，承租面積：5000㎡，年銷售額：1.5億元；一層B超市綜合租金：5元/㎡/天，承租面積：3000㎡，年銷售額：2.2億元；可以計算一下A超市和B超市誰的銷售坪效高？

答案是B超市銷售坪效高于A超市。所以門店選址不一定選擇在相對低租金的負(fù)一或二樓，租金相對高一些的一樓可以綜合評估其曝光度、流量、便利性、物業(yè)條件等因素，經(jīng)營測算后作為門店選址位置考慮。

關(guān)于經(jīng)營效率的關(guān)鍵指標(biāo)，最后要提到的一個經(jīng)營維度是財務(wù)效率（簡稱：財效），這也是很多超市企業(yè)經(jīng)營管理過程中比較少提及的經(jīng)營維度，但這個維度能夠讓經(jīng)營者清楚資金資源如何高效的使用，發(fā)揮其最大價值。部分上市超市企業(yè)只會在年度報表中展示部分?jǐn)?shù)據(jù)，經(jīng)營團(tuán)隊都不一定清楚這些能夠幫助其決策的關(guān)鍵財務(wù)數(shù)據(jù)，大多數(shù)情況下只有財務(wù)總監(jiān)和老板清楚所有財務(wù)數(shù)據(jù)。很多時候的戰(zhàn)略發(fā)展和經(jīng)營計劃在經(jīng)營團(tuán)隊缺失重要財務(wù)信息下只能憑經(jīng)驗決策，是否管理投入、是否提前布局投入、是否進(jìn)行競爭性投入等，如果無法有這方面相關(guān)的支撐依據(jù)，可能會導(dǎo)致企業(yè)在未來發(fā)展中發(fā)生的潛在經(jīng)營風(fēng)險。

這里給大家舉一個這方面做的特別好的國際零售巨頭企業(yè)—Costco（開市客），這家企業(yè)公開的財報，可以直接了解到企業(yè)未來的戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行情況、各項經(jīng)營指標(biāo)情況、當(dāng)下開展的經(jīng)營計劃等關(guān)鍵經(jīng)營信息，讓企業(yè)各層級員工都能夠清楚的了解企業(yè)經(jīng)營發(fā)展情況，上下目標(biāo)一致推動企業(yè)發(fā)展。國內(nèi)很多上市的超市企業(yè)財報披露的信息定性的內(nèi)容太多，數(shù)據(jù)內(nèi)容太少，財報內(nèi)容僅限規(guī)定要求。

去年底胖東來公布了其未來5-6年內(nèi)的發(fā)展計劃，作為一家非上市企業(yè)，本沒有披露企業(yè)經(jīng)營信息的義務(wù)，但非常詳細(xì)的告訴所有員工企業(yè)的各項經(jīng)營發(fā)展計劃和經(jīng)營結(jié)果情況，目的是讓所有員工都全面清楚自己企業(yè)的發(fā)展情況，這是胖東來企業(yè)文化也是胖東來的管理理念，當(dāng)中的益處非常多。

02 全渠道

中國的零售市場就像世界各國的經(jīng)濟(jì)，市場已經(jīng)進(jìn)入到一個大生態(tài)圈下的利益共同體時代，沒有一家超市企業(yè)能夠在當(dāng)下已經(jīng)有局限性的單一渠道中長期發(fā)展。

消費者的需求變化符合馬斯洛需求層次理論這一人本主義，結(jié)合當(dāng)下1-5線城市的超市市場不同業(yè)態(tài)在不同商圈的興衰變化，這一特征非常明顯。大賣場業(yè)態(tài)在一線城市的城市商圈門店已經(jīng)加速退出，直接證明了這類區(qū)域居住的超市消費者的需求變化大賣場已經(jīng)無法滿足，這是外因，內(nèi)因是市場發(fā)生巨變導(dǎo)致曾經(jīng)的經(jīng)營財務(wù)模型和經(jīng)營策略出現(xiàn)沖突和失衡。盒馬和七鮮在16-17年用新的商業(yè)模式進(jìn)入這類市場，也說明了這一變化特征。近郊的部分市場和遠(yuǎn)郊市場，目前還有適合大賣場生存的市場空間，這個空間有多大，要結(jié)合企業(yè)經(jīng)營能力分析判斷。

很多超市企業(yè)經(jīng)常用城市級別對市場分類，這樣的分法不僅太寬泛，而且容易陷入理想化看待市場的誤區(qū)。因此，更建議用具備更加明顯消費標(biāo)簽的“城市商圈”、“近郊商圈”、“遠(yuǎn)郊商圈”進(jìn)行市場商圈精準(zhǔn)劃分，進(jìn)而調(diào)研和布局自己企業(yè)適合的業(yè)態(tài)，制定符合具體市場的經(jīng)營策略。

城市商圈主力消費者具有的明顯標(biāo)簽：生活節(jié)奏快、上班一族、時間成本高、豐富的選擇性、高品質(zhì)下的性價比、體驗樂趣等。圍繞城市商圈的消費者生活需求，能夠滿足這些標(biāo)簽和綜合滿意度最高的主力模式一定是全渠道超市。

全渠道既不是簡單的多渠道，也不是簡單的覆蓋所有渠道。全渠道應(yīng)該是圍繞消費者隨時隨地發(fā)生的需求，讓消費者能夠通過選擇最符合自己需求價值的觸發(fā)渠道為消費者提供商品和服務(wù)。

全渠道超市雖然不能覆蓋所有市場的消費者，但一定可以抓住這類市場上對商品和服務(wù)有要求有規(guī)模的增長型品質(zhì)消費人群，龐大且快速增長的這類人群具有的明顯標(biāo)簽是：“品質(zhì)消費”、“追求價值”。

拼商品功能代表了只能拼價格，這是傳統(tǒng)超市的明顯特征；拼商品價值代表了升維拼溢價，這是全渠道超市一直不斷強(qiáng)化的特征。市場上沒有一家超市企業(yè)是靠單一拼價格成為市場認(rèn)可的超市巨頭品牌，拼價值的Costco、ALDI、胖東來超市品牌卻被消費者高度認(rèn)可并長期選擇，成為全球或者區(qū)域巨頭。

特別是上面提到的Costco，在線下做的已經(jīng)非常強(qiáng)的基礎(chǔ)上，根據(jù)市場變化為自己的付費會員在合適的時機(jī)提供線上商品服務(wù)，結(jié)果是非常高比例的會員為Costco的這一舉動感到驚喜和滿意，這一戰(zhàn)略決策不是因為突發(fā)的疫情要做的，疫情帶來的消費需求變化被Costco已經(jīng)提前進(jìn)行的線上布局準(zhǔn)確抓住了而已，Costco這兩年營收和利潤連續(xù)高增長的財報就是最好的證明。

胖東來計劃2022年開始布局線上電商業(yè)務(wù)，在很多傳統(tǒng)超市企業(yè)已經(jīng)連續(xù)幾年被電商壓的喘不過氣了，胖東來還是很堅定的認(rèn)為把線下做好做強(qiáng)。在許昌、新鄉(xiāng)這樣的3-4線城市，實施著消費者需求的降維打擊，消費者向往和追求1-2線城市的品質(zhì)生活需求，胖東來可以通過提供超一線的商品服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)充分滿足。消費者在有消費需求時，首選胖東來作為自己追求品質(zhì)生活需求滿足的渠道。做電商需要標(biāo)準(zhǔn)化體系支撐，對于胖東來來說，現(xiàn)在供應(yīng)鏈基礎(chǔ)有了，時機(jī)到了。

全渠道超市在中國市場目前只有阿里的盒馬和京東的七鮮通過這幾年的摸索和積累擁有比較好的設(shè)施基礎(chǔ)，具備經(jīng)營指標(biāo)一體化，人貨場信息強(qiáng)實效性，消費者服務(wù)滿意高等領(lǐng)先優(yōu)勢，當(dāng)下不盈利更多是策略安排，未來盈利只是時間問題。

盒馬和七鮮走在了全渠道超市發(fā)展的前沿，城市商圈成為其可以全面發(fā)力的核心市場。傳統(tǒng)超市門店轉(zhuǎn)型全渠道超市模式，必須在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和持續(xù)投入上具備企業(yè)一定實力下的魄力和定力，改造切入點的經(jīng)營策略要具有適合企業(yè)自身情況的前瞻性和落地性。市場在快速發(fā)展，轉(zhuǎn)型的窗口期和市場容量有限，大部分同質(zhì)化的大型傳統(tǒng)超市門店終將離開城市商圈，這一退出速度因內(nèi)外因素正在加快，城市商圈的經(jīng)營環(huán)境讓其商業(yè)模式難以適應(yīng)生存。

最后，給大家介紹一家沉浸式體驗超市品牌，日本的堂吉訶德（DONDONDONKI），目前沒有布局中國大陸市場，目標(biāo)消費者主要在城市商圈，2018年開始在新加坡、曼谷、吉隆坡、香港、臺北、澳門等發(fā)達(dá)城市的城市商圈快速布局，經(jīng)營情況非常好，大家可以關(guān)注一下。

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