2002年一個周五的下午，早在他的公司成為家喻戶曉的“Google一下”之前，拉里·佩奇（Larry Page）走進辦公樓餐廳，貼出了一些打印出來的出自谷歌關鍵詞廣告（AdWords）引擎的搜索結果。他在最上面用粗體的大字寫道：“這些廣告真差勁?！?/p>

在大多數(shù)企業(yè)，這會被視為殘忍之舉——一個傲慢的高管因工作低劣而公開羞辱他的倒霉員工——但在谷歌不是。事實上，佩奇與眾不同的行為是一種自信的表現(xiàn)，他明確了一個天才工程師希望解決的難題。

埃里克·施密特（Eric Schmidt）和喬納森·羅森伯格（Jonathan Rosenberg）在他們《谷歌的經(jīng)營之道》（How Google Works）一書中描述了接下來發(fā)生的事情。到周一一大早的時候，一組工程師發(fā)出了一封附有解決方案的電子郵件，不僅解決了AdWords的問題，而且還幫助谷歌變成了一個主要的賺錢機器。這段插曲表明了谷歌是如何建設一種解決問題——而不是攻擊人——的文化的。以下四種假設推動了這種文化的發(fā)展：

1. 人們想把工作做好

大多數(shù)關于“責任心”的討論中被人忽略的一個事實是，大多數(shù)人都是專業(yè)人士，他們希望為自己的工作感到自豪。錯誤不是罪惡，它們通常是善意的結果。

在20世紀80年代到90年代期間，“鏈鋸阿爾（Chainsaw Al）”鄧拉普（Dunlap）是典型的CEO。他會無情地裁員，在這一過程中解雇數(shù)千名員工，據(jù)稱其目的是“創(chuàng)造股東價值”并灌輸“問責文化”。他的表現(xiàn)為他在商業(yè)雜志封面上贏得了一席之地，還加注了醒目的標題。

他們，要求他們整個周末加班不休，并表示除非問題得到迅速解決，否則將付出慘痛代價。多數(shù)企業(yè)都是這樣做的。

佩奇所做的完全是另一回事。他沒有威脅要解雇任何人或要求問責。相反，他給他的工程師們提出了一個困難而又有趣的問題，相信有人會接受挑戰(zhàn)。這有力證明了他和謝爾蓋·布林（Sergey Brin）在谷歌創(chuàng)造的文化。

2.“只要吸引足夠多的眼球，就可以讓所有的漏洞浮現(xiàn)?！?/strong>

佩奇沒有去AdWords團隊，而是把問題張貼在餐廳里，整個公司的人肯定都會看得到。在大多數(shù)公司，這會被視為苛嚴，是在故意讓表現(xiàn)欠佳的團隊難堪。

然而，谷歌的員工卻承認這是在就事論事。佩奇只是遵守了開源運動的準則：“只要有足夠多的眼球，就可以讓所有的漏洞浮現(xiàn)”［也稱為李納斯法則（Linus"s Law）］。工程師們也做出了相應的回應。

谷歌是一家大型公司，在50個國家擁有60000多名員工。從組織的角度來看，它與其他許多同等規(guī)模的公司一樣，擁有管理多個部門的分層指揮結構。區(qū)別在于，谷歌不讓其組織結構來決定其運營實踐。

這就是為什么谷歌在很多方面仍然可以像初創(chuàng)企業(yè)一樣運作。它的領導人認識到，盡管大型公司的某些外在象征不可避免，但你仍然可以保持你的氣質。只要你保持一種好奇感和興奮感，你就永遠可以保持現(xiàn)狀。

3.人們在吸引他們興趣的任務上表現(xiàn)最好

記住發(fā)生在2002年的那起事件的背景是十分重要，當時谷歌正準備首次公開募股（IPO）。迫切需要增加收入，而AdWords存在的問題是實現(xiàn)這一目標的嚴重障礙。大多數(shù)CEO都不會在餐廳里張貼告示；相反，他們會確保自己派最優(yōu)秀的人來處理這一問題。

不過，看看下一步會發(fā)生什么事情。他們會召集一次會議，由于“最優(yōu)秀的人”通常都很忙，所以需要幾周的時間來安排。他們會討論這個問題，提出可能的解決方案，并測試最有希望的方案。幾個月后，他們可能會找到答案。

然而，佩奇明白，“最優(yōu)秀的人”會是那些對這個問題感興趣的人。事實證明，雖然AdWords中的一個小故障對大多數(shù)人來說是一個復雜的問題，但對搜索工程師來說卻是一個相對基本的問題。他們很快意識到，實施“廣告相關性評分”并用它對廣告進行排名將是一個完美的解決方案。

所以佩奇沒有選擇最優(yōu)秀的人；他們選擇了自己，并證明了自己在這項任務上的嫻熟，以至于這個AdWords問題在一個周末內就解決了，比大多數(shù)CEO組織一次“高端人士”會議的速度要快得多。

4. 偉大的領導者具有使命感和目標感

許多管理者喜歡說他們認為才華是他們考慮的頭等大事，他們這么說的意思是聘用曾就讀過某些學校的人，或在主要競爭對手那里擔任過有高級職位的人。然而，才華被過高評價了。它只有在激情和使命的指引下才有成效。

我曾經(jīng)遇到過一位業(yè)務部門經(jīng)理，她似乎完全沒有能力提出創(chuàng)造性的解決方案。我們都希望她能離開公司，她后來成為了一名成功的室內設計師。顯然，她并不缺乏才華，但只有當她能夠將其運用到她所關心的問題上時，才華才能引人矚目。

這就是為何文化如此重要。它是一個自我選擇問題。在具有強大文化的企業(yè)中，每個人都知道自己的目標，以及他們必須要做的事。在弱勢的文化中，人們只做他們被吩咐的事。他們執(zhí)行任務，遵守規(guī)則，盡量不標新立異。沒有任務可以喚醒大家的熱情。

當佩奇在辦公樓餐廳張貼這張告示時，他知道谷歌的文化會發(fā)揮作用。他不必詳細說明該做什么，因為他已經(jīng)創(chuàng)建了一家有使命和目標的公司。他只要說：“這些廣告真差勁?！?/p>

格雷格·薩特爾（Greg Satell）|文

格雷格·薩特爾是一名受人歡迎的演說家和咨詢師，著有《繪制創(chuàng)新地圖：駕馭顛覆時代的指導手冊》（Mapping Innovation: A Playbook for Navigating a Disruptive Age）。

永年 | 譯孫燕 | 校劉雋 | 編輯

本文來自微信公眾號 “哈佛商業(yè)評論”（ID：hbrchinese），作者：HBR-China，36氪經(jīng)授權發(fā)布。