我們總是看到高層領(lǐng)導(dǎo)者與相互矛盾的目標(biāo)纏斗，它們大致可以歸為三類，關(guān)聯(lián)到三個讓許多領(lǐng)導(dǎo)者認為必須二選一的選擇：

我們的管理是重視今天，還是重視明天？

我們要遵守邊界還是跨越邊界？

我們是要關(guān)注為股東和投資者創(chuàng)造價值，還是關(guān)注更廣大的利益相關(guān)者的價值？

這些二選一的問題不可能有明確的答案。部分原因在于，這并不是非黑即白的選擇，每個選項都需要考慮與之相互依賴又相互對立的另一個選項。例如，創(chuàng)新性可能與運營效率相沖突，但如果沒有某些創(chuàng)新就不可能高效率，如果效率不夠就沒有創(chuàng)新的余地。這種相互依賴令矛盾成為戰(zhàn)略悖論，領(lǐng)導(dǎo)者必須重構(gòu)問題，不是可以徹底解決的二選一的取舍，而是堅持雙線思維，即“兩個都要”。

領(lǐng)導(dǎo)力的悖論

雙線并進當(dāng)然很難。例如CEO和高管通常受股權(quán)激勵，難以承受來自追求短期財務(wù)回報的資本市場的壓力。但如果銷量大半通過建立和維持長期關(guān)系來實現(xiàn)，就可能出現(xiàn)重大沖突：銷售團隊認為是打造信譽所必需的投資，可能會被上司當(dāng)作亟待削減的成本。同樣，汽車公司的產(chǎn)品設(shè)計師會以打造創(chuàng)意好車的工程師為榮，對要求產(chǎn)品標(biāo)準化以節(jié)省成本的管理層壓力感到不滿。

另外，人們?nèi)藗兞?xí)慣在悖論中選擇一面。前不久在全食公司（Whole Foods）開展的一項研究表明，員工了解公司明確的雙重使命——盈利和讓世界更美好，然而大部分門店員工只認同這個使命的一部分——利益或社會及環(huán)境目標(biāo)。

然而高管必須理解，事實往往多種多樣、相互沖突。需要堅持不一致，并關(guān)注如何管理不一致。全食的研究給出了很有說服力的結(jié)論：最可能晉升的員工多半能有效地接受公司的財務(wù)和社會使命兩方面的要求。

跳出傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)方式

從稀缺資源到充足資源。傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)方式預(yù)設(shè)資源有限——時間、金錢、人力等各種資源莫不如此。預(yù)設(shè)資源有限一定會導(dǎo)致零和思維：為一個目標(biāo)分配資源，意味著其他目標(biāo)無法得到資源。目的不同的管理者因此產(chǎn)生矛盾。

對比之下，接受了悖論的領(lǐng)導(dǎo)者則會明白，從不同的角度看，資源可能是充足的，而且通?？梢栽偕?。具備這種價值創(chuàng)造思維的人，追求的不是把蛋糕越切越小，而是設(shè)法把蛋糕做得更大，比如尋求新的合作伙伴、利用其他技術(shù)或更靈活地安排時間，轉(zhuǎn)移資源以便更好地利用資源。

從穩(wěn)定和確定性，到動態(tài)和變化。領(lǐng)導(dǎo)者希望減少追隨者對不確定的不安，方法是對不確定加以控制——做出復(fù)雜性最低、重視穩(wěn)定的決策。可是，一旦戰(zhàn)略環(huán)境改變，這種方法往往是有害的。

悖論領(lǐng)導(dǎo)力并不追求穩(wěn)定和確定性，而是主動接受動態(tài)和改變。領(lǐng)導(dǎo)者必須從情感和認知兩方面接受新的東西，建立應(yīng)對不確定性的管理戰(zhàn)略，而非控制和減少不確定。必須保持謙遜，甚至暴露脆弱一面，承認自己不知道未來會怎樣。這種方法強調(diào)試錯的價值，可以催生批判式反饋，促進學(xué)習(xí)和不斷調(diào)整。

例如21世紀初，樂高中層管理者在組織變革中面臨矛盾。下屬感到焦慮，擔(dān)心自己熟悉的操作、制度和期望在新世界中如何變化。中層管理者沒有回應(yīng)具體的問題，而是提出了問題，詢問員工目前的組織方法有哪些應(yīng)當(dāng)保留。他們嘗試探索能同時適應(yīng)當(dāng)前環(huán)境和新世界的方法。他們的問題開啟了對話，讓管理者和下屬不再尋找永久解決方案，而是構(gòu)建臨時的“可行的確定性”，在前進的同時做好準備迎接未來的調(diào)整。

管理動態(tài)平衡

要釋放悖論的力量，領(lǐng)導(dǎo)者必須在高管團隊中打造支持性的組織能力。這需要管理者既要區(qū)分相對立的力量，又要將它們連接起來。

區(qū)分

挖掘悖論的潛力，首先要尊重不同團體的不同需求。這需要將組織目標(biāo)拆分，分別予以重視。一種方法是根據(jù)職能、地理位置或產(chǎn)品建立業(yè)務(wù)單元，每個單元有自己的領(lǐng)導(dǎo)者、使命、指標(biāo)和文化。強大的銷售和營銷部門關(guān)注的是有效滿足主要利益相關(guān)者（客戶），而強大的財務(wù)部門會密切注意經(jīng)濟效益和公司在金融市場的形象。即使是同一職能，也有劃分亞群體的空間，例如越來越多的公司將激進式創(chuàng)新團隊與漸進式改進的團隊分開。

不過，組織關(guān)鍵任務(wù)相互交錯時，不可能為每項任務(wù)分別建立團隊。這類情況下，分割意味著為每一個目標(biāo)劃分專門的時間和空間、運用不同的決策流程，或者設(shè)法在傳達時讓團隊將戰(zhàn)略拆分開。

例如專業(yè)外包公司Digital Divide Data（DDD），雇用弱勢群體成員向客戶提供數(shù)據(jù)管理、研究、內(nèi)容數(shù)字化及其他服務(wù)。DDD的社會使命是為有需要的人提供培訓(xùn)和工作以減輕貧困，而這與公司的財務(wù)需求時常沖突，比如領(lǐng)導(dǎo)團隊考慮聘用哪些人（處境更不利的人，還是工作更純熟的人）、在哪里擴張（進入更貧困的地區(qū)，還是商業(yè)資源更多的地區(qū)）等戰(zhàn)略問題的時候。為了將兩大使命各自理順并予以重視，高管制定了兩套評估指標(biāo)不同的財務(wù)報告。CEO會在董事會議上例行詢問，“這個決定會對我們的社會使命產(chǎn)生什么影響？”然后問，“這個決定會對我們的商業(yè)發(fā)展產(chǎn)生什么影響？”促使管理者考慮每個戰(zhàn)略的不同需求。

連接

連接即尋找不同目標(biāo)之間的聯(lián)系和協(xié)同效應(yīng)。一種方法是建立覆蓋一切的組織認同感，以更高的目標(biāo)團結(jié)全體員工，讓員工和管理者都接受既相互對立又相互依存的戰(zhàn)略。領(lǐng)導(dǎo)者還可以設(shè)計角色和流程，將單獨的戰(zhàn)略目標(biāo)整合起來。例如，領(lǐng)導(dǎo)者可以任命一位管理者為業(yè)務(wù)整合員，負責(zé)連接創(chuàng)新與既有產(chǎn)品。某社會企業(yè)負責(zé)這個任務(wù)的高級管理者這樣形容，“我是橋梁，作用是讓兩個對抗的陣營團結(jié)起來?！?/p>

只有連接沒有分離，一樣會出問題。為了促進協(xié)同效果，高層領(lǐng)導(dǎo)者會提出覆蓋一切的組織認同，強調(diào)共同的使命，建立統(tǒng)一的評估體系。但如果不注意尊重各個利益相關(guān)者團體不同價值和需求，最終可能只會獲得毫無意義的妥協(xié)——“虛假的協(xié)同”。最糟糕的情況是一種觀點獨大，其他觀點消失。

要避免這些誤區(qū)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)為每項戰(zhàn)略單獨設(shè)計評估指標(biāo)和獎勵。要建立關(guān)注各個戰(zhàn)略獨立需求的團隊氛圍，以及尊重和信賴的文化，鼓勵合作和學(xué)習(xí)。要讓高層團隊發(fā)揮多重作用，既推動自己關(guān)注的重點工作，又考慮組織整體的需求。最重要的是，領(lǐng)導(dǎo)者既要有信心迎接悖論，又要保持謙遜，明白應(yīng)對悖論將會是長期持續(xù)的挑戰(zhàn)。

本文來自微信公眾號“哈佛商業(yè)評論”（ID：hbrchinese），作者：溫迪·史密斯（Wendy K. Smith）瑪麗安娜·劉易斯（Marianne W. Lewis）邁克爾·塔什曼（Michael L. Tushman），36氪經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

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